CEO 到底該怎麼當？
這個問題，書店裡有一整排書想回答，而且每一本的答案都不太一樣。有人說要有遠見，有人說要懂人心，有人說要抓紀律，有人說要敢改革。聽多了你會發現，這些答案其實都對，只是每一種答案，適合的是不同類型的人。
就像問「怎麼當一個好爸爸」。有的爸爸陪孩子打球，有的爸爸幫孩子把書桌整理好，有的爸爸只是每天準時回家吃晚飯。孩子都長得很好，只是長成了不一樣的人。CEO 也是這樣，沒有標準答案，只有適合你的答案。
貝恩管理顧問公司的兩位顧問寫過一本書，叫《全贏戰略》（Maximum Leadership，1997）。他們跑遍六大洲，訪問了一百六十多位大企業的總經理和董事長。原本想聽一些高深的管理理論，結果聽到的都是開會、出差、談判、炒誰魷魚這類很具體的小事。也就是在這些小事裡，他們整理出 CEO 為公司增加價值的五種方法。
這是一本老書了，書裡提到的公司，有些早已凋零；但它整理出的這五種類型，今天讀來依然很有啟發。
讀著讀著，我發現這五種方法和 TPD 五型幾乎一一對得上。好像這五種 CEO 不是被發明出來的，而是本來就站在那裡，等人去認出來。
一張表，五種坐法
| 五型 | CEO模式 | 說明 | 成功案例 |
|---|---|---|---|
| 井一 | 戰略管理法 | 冷靜分析公司從「現在在哪裡」到「將來要去哪裡」，然後在中間鋪出一條走得通的路。日常瑣事放手，自己專心看遠方。 | 戴爾電腦：「快則生，慢則亡」，產品週期只有半年，一路搶在對手前面。 |
| 一 | 專業知識管理法 | 找出公司真正贏人的那門功夫，把它練到世界一流，守住標準，並推廣到每一個角落。他堅持的是「真」。 | 摩托羅拉：「無論做什麼都要追求完美」，把品質練成全公司的信仰。 |
| 米 | 人力資產管理法 | 相信公司就是人。到處走、到處聊，把價值觀一個人一個人地種下去，放手讓員工當主人。 | 西南航空：Kelleher 用人只看態度，「技能以後可以再教」。 |
| 井 | 箱式管理法 | 用制度、流程、財務和文化，為公司打造一個「箱子」。箱子裡最自由，箱子外的事不做。 | 滙豐銀行：主管們想法一致、規則清楚，總裁說他晚上可以「高枕無憂」。 |
| 米一 | 變革動力法 | 自己就是變革的引擎。把僵化的官僚機構攪動起來，讓它變得樂於接受新事物。迅速、激烈，讓人興奮，也讓人害怕。 | 高盛：Friedman 花十年，把一家保守的老投行改造成華爾街的國際勁旅。 |
井一：看得見路的人
井一的 CEO 像一位好的登山嚮導。他不會說「山頂很美，大家衝啊」，他會說「今天走到第二營地，明天看天氣再決定」。
書裡說，戰略管理法「不是靠勇氣、靠直覺」，而是對起點和終點做「系統、冷靜和嚴密的分析」。這句話很井一：浪漫是別人的事，他負責讓這趟路真的走得到。
一：守住真的人
一型的 CEO，心裡永遠有一把尺。
別人問「這樣賣得好嗎」，他問「這樣對嗎」。這種堅持有時候讓人著急，因為他寧可慢一點，也不想做錯。可是一家公司如果有一門別人學不走的真功夫，往往就是因為最上面坐著一個不肯將就的人。
米：記得每個人名字的人
米型的 CEO 最大的本事，是讓員工覺得「這是我的公司」。
書裡說，人力資產管理法是五種方法中「最有樂趣」的，也是「最難實施」的。我覺得這兩件事是同一件事。跟人相處本來就是全世界最開心、也最累的工作。
井：蓋好房子的人
很多人聽到「箱子」就皺眉頭，覺得是被關起來。
但書裡有一句話我很喜歡：「箱子可以是水泥做的，也可以是天鵝絨做的。」井型 CEO 蓋的箱子，讓每個人都知道界線在哪裡。知道界線，人才敢放心地跑。小孩敢在院子裡亂跑，是因為院子有圍牆。
米一：推倒牆的人
如果井型 CEO 是蓋房子的人，米一型 CEO 就是那個看著房子說「這間太小了，我們拆掉重蓋」的人。
高盛的 Friedman 說過：「如果你不是變革的動力，你只能算是一個走向破落的家當的看攤人。」話很重，但米一就是這樣。他們不怕得罪人，比較怕無聊。
椅子對了，也要時機對
最後要老實說一件事：這本書的作者其實認為，選哪種方法是由公司的處境決定，而不是由 CEO 的個性決定。
這句話不是在否定 TPD，反而是在提醒我們。一個人最順手的方式，不一定是公司此刻最需要的方式。書裡失敗的公司，很多不是因為 CEO 不努力，而是太努力做自己：
- 有的箱子越蓋越硬，硬到員工喘不過氣。這是井用過頭。
- 有的公司守著過去的專業，世界變了它不變。這是一用過頭。
- 有的公司戰略很好，卻忘了路會改道。這是井一走進了自己畫的地圖裡。
所以，一個好 CEO 要知道自己是哪一型，也要知道公司現在需要哪一型。兩者剛好一樣，是幸運；不一樣的時候，就去借，找一個跟自己不一樣的人坐在旁邊。
那張椅子從來不需要一個完美的人。它需要的，是一個知道自己哪裡不完美的人。